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管好企業(yè)“家當”
作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]
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曹建偉
----管好企業(yè)的設備、機器、廠房甚至零配件，聽起來像是“土得掉渣”的建議。但是對中海油這樣資產(chǎn)龐大的企業(yè)來說，資產(chǎn)管理也許是更好的選擇。
----1年前，彭濤對EAM（企業(yè)資產(chǎn)管理）還沒有過多研究，更多地是見到軟件或咨詢公司向他熱情地推銷ERP、CRM、SCM等“走俏產(chǎn)品”。眼下，他卻和MRO軟件公司的技術人員以及安達信的咨詢顧問一起忙于中國海洋石油公司EAM項目的實施。
----彭濤是中海油開發(fā)生產(chǎn)部的信息技術主管。MRO公司銷售代表推介EAM解決方案時介紹的種種好處，已經(jīng)可以引起他足夠的興趣——EAM能讓石油基地減少設備故障率、縮短設備維修響應時間、延長設備壽命、提高備件倉儲和采購的科學性，并使固定資產(chǎn)運行達到最優(yōu)化。中海油的高層管理者們顯然也對用IT系統(tǒng)來管理固定資產(chǎn)的方案饒有興致。于是在2002年1月，中海油與全球著名的EAM服務商MRO公司簽署了國內(nèi)目前規(guī)模最大的一筆EAM合同，并與安達信、Oracle、MRO共同實施中海油生產(chǎn)財務管理改進項目（PFMI），公司CFO邱子磊被任命為項目高層負責人。
----雖然MRO公司已經(jīng)為中國的東方航空公司、大亞灣核電站成功實施過EAM管理系統(tǒng)，中海油卻是它最急切想靠近的中國客戶，不僅因為具有“燈塔效應”，更重要的是中海油給MRO提供了一次為中國企業(yè)實施復雜項目的歷練機會。
----中海油是1982年成立的國家石油公司，注冊資本500億元人民幣，并作為國家授權投資機構，壟斷中國對外合作開采海洋石油、天然氣資源業(yè)務。公司目前有職工2.1萬名，下屬一家獨立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學公司、3家專業(yè)技術服務公司、5家基地公司、一家金融公司，以及與殼牌公司合營的一家石油化工公司，并在休斯敦、雅加達、新加坡、香港設有分支機構。
----現(xiàn)在，中海油已經(jīng)健康有序地把業(yè)務擴展為油氣勘探生產(chǎn)、油氣銷售、油氣專業(yè)服務、油氣附屬品生產(chǎn)（化肥、電力等）和金融業(yè)務。公司的總資產(chǎn)已達733億元，2001年盈利96億元人民幣，成為國外投資機構和評測機構非�？春玫囊患抑袊鐕�，被《商業(yè)周刊》和《亞洲財經(jīng)》雜志評價為“管理最優(yōu)秀的中國公司”。
----即便這樣，傳統(tǒng)管理扎實的中海油仍然對管理信息化依戀已久。
----EAM不是衣服，穿上就行，需要經(jīng)過“IT訓練”后的身板
----中海油自認為有一段“IT積累”。
----80年代初，這家公司就一直不斷地與國際石油巨頭交往，至今已和70多家國際石油公司有合作協(xié)議，對IT應用耳濡目染。但是，國企的行事風格使信息化進展緩慢并偶顯形式主義。
----1999年，中海油湛江基地公司受大亞灣核電站啟發(fā)，在一個海上鉆油平臺上嘗試采用EAM系統(tǒng)�？偣绢I導下基地視察時，發(fā)現(xiàn)湛江公司的勘探生產(chǎn)數(shù)據(jù)很規(guī)范，上了信息系統(tǒng)的121平臺維修效率最高，極大節(jié)約了視察時間，覺得很方便。總公司派人到大亞灣核電站調(diào)查，發(fā)現(xiàn)對方的設備維修庫房管理和配件采購成本竟然下降了50%。中海油的高層管理者們對EAM的印象加深了。
----2001年初，中海油聘請埃森哲公司做了管理信息化咨詢方案，埃森哲建議其實施ERP項目。該建議一度打動了決策層，但在謹慎斟酌后得出結(jié)論：公司內(nèi)部條件不成熟，國企的管理水平和運營機制尚不適合上ERP；而且 ERP實施的成功案例太少，上ERP的建議遂被否決。之后，公司達成一致意見：中海油是上游產(chǎn)業(yè)公司，勘探生產(chǎn)是業(yè)務主體，龐雜的大型設備是公司的“核心家當”，必須為其配備一套合適的管理信息系統(tǒng)。
----接著，公司的信息技術主管們調(diào)查了一些國際石油公司（如阿科、阿莫科、殼牌），發(fā)現(xiàn)它們都在石油勘探生產(chǎn)管理中采用了EAM解決方案。今年2月，中海油終于和MRO公司簽署EAM項目合作協(xié)議，該項目將覆蓋中海油在深圳、天津、湛江和上海的4個產(chǎn)油基地，包括海上鉆井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、總部控制室等等，并與公司的財務系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接。
----EAM要求我們靠定量精確的數(shù)據(jù)管理所有設備，而不是靠經(jīng)驗或者常識
----中海油為什么鐘情于EAM？
----在彭濤看來，對石油基地上數(shù)十個倉庫、海上鉆井平臺、石油處理廠、油庫和輸油管道的維護和管理，都是依靠管理者的經(jīng)驗，所以總會陷入被動。
----例如對儲存維修設備所用零配件的倉庫管理，維修人員和倉庫管理員的溝通是低效的，維修人員不清楚庫存目錄中數(shù)萬項配件的位置、數(shù)量、價格、功能和供應商信息，倉庫保管員也不知道維修員的需求情況，沒有精確的數(shù)據(jù)來計算全部設備發(fā)生故障的時間，往往是“不需要的備件買了，急需的備件卻找不到”。于是，公司的采購成本統(tǒng)計滯后，甚至半年內(nèi)都摸不清庫房的狀況，庫存“管理失效”抬高了庫房管理和配件采購成本。
----另外，傳統(tǒng)的作業(yè)方式采用電話、傳真甚至口頭指令來處理成千上萬的不可預測的工作單，有些口頭指令的工作單甚至被遺漏。管理人員為了確認一項工作單的狀態(tài)和費用，往往一個問題就要處理大量的表格，時間浪費嚴重。而且沒有管理系統(tǒng)對設備、勞動力、原料等交易和發(fā)票以及薄弱環(huán)節(jié)和設備故障做出跟蹤分析。
----此前，傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方式還沒有給中海油的生產(chǎn)運營帶來太大的問題，但是這種方式缺乏足夠的預防機制和透明度，管理成本高而效率低下。
----“如果實施了EAM系統(tǒng)，情況就不一樣了。”彭濤說，系統(tǒng)會自動發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的所有問題，并進行分析和審批，發(fā)出工作單，以決定設備是否維修，以及維修成本、人力、工作日等情況。維修人員可以實時獲取設備運轉(zhuǎn)信息，并和工作人員進行動態(tài)持續(xù)的溝通，所有的機修工都可以使用EAM和數(shù)百個用戶協(xié)調(diào)工作。一旦把EAM系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)無縫連接，員工還可以根據(jù)日程安排進行工作，可以對數(shù)據(jù)提出疑問，可以看到一個工作單處理時間的長短或者工作單被批準的等待時間，極大地縮短了資產(chǎn)管理部門的工作時間。通過對資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息的管理，公司可以隨時分析多項支出情況并進行比較，便于在做出削減成本決定時進行科學預測。“以前我們是靠經(jīng)驗管理，EAM則要求管理數(shù)據(jù)化、精確化和透明化。”彭濤說。
----雖然EAM的投資規(guī)模可能只是ERP的1/10，但實施難度仍不可小覷
----規(guī)劃頗好，中海油仍然要為實施感到擔憂。
----目前，彭濤和他的項目組正如火如荼地忙活著數(shù)據(jù)庫的基本建設：編碼。搜集基礎數(shù)據(jù)的成本是難以預料的，一個海上平臺（一個基地大約20個平臺）就相當于一個復雜的小型工廠，不僅工業(yè)流程復雜，設備種類也極其龐雜，還要保證所有編碼的準確規(guī)范�！叭空硗�，至少要兩年�！迸頋f。數(shù)據(jù)整理恰恰是系統(tǒng)上線的第一關鍵步驟，至少要保證系統(tǒng)上線時能基本上用起來。
----流程改造被彭濤認為是最難的一關。彭濤說，系統(tǒng)實施很可能需要勘探生產(chǎn)業(yè)務流程再造，項目組的建議與公司決策層會有一些差距，改動越大遇到的阻力就會越大。國企習慣了“循序漸進”的做事方法，猛烈推進式的變革不容易被接受。但是，管理信息系統(tǒng)的實施節(jié)奏并不以人的意識來決定，必須要動流程的時候，容不得耽擱。這正是彭濤擔心的地方。
----管理層和員工的思想觀念也影響著項目的實施，一旦缺乏強硬的實施推動力，很難避免“人為障礙”。諸多的實施困難，使彭濤對系統(tǒng)的前景仍沒有足夠把握，“如果系統(tǒng)運用不成功，現(xiàn)在的一切都是紙上談兵！”
----彭濤還透露說，中海油并沒有放棄ERP，此次EAM的實施是公司對管理信息系統(tǒng)實施的一個演習，一旦成功，中海油將在原有模塊的基礎上在整個公司上線ERP項目。
----EAM一直像個小角色在幕后演戲，它卻是資產(chǎn)密集企業(yè)最現(xiàn)實的管理需求
----和彭濤一樣，MRO公司的技術人員同樣在為中海油的項目前景捏一把汗。
----現(xiàn)在，這家公司正打算通過中海油這樣的大公司來向中國企業(yè)證明EAM的重要價值。雖然，像福特、通用、波音、奔馳、BP、殼牌公司以及盧浮宮博物館這樣的機構都在使用該公司的解決方案進行資產(chǎn)管理，并且這家公司致力于資產(chǎn)管理方案開發(fā)和實踐已經(jīng)長達16年，為全球電力、石化、汽車、航空等領域的8000多家大企業(yè)提供資產(chǎn)管理服務。MRO公司卻對中國市場謹慎有加，1998年該公司在上海設立全資子公司，并且不張聲勢地為東方航空、大亞灣核電站、摩托羅拉（天津）、IBM（深圳）等公司實施了EAM。
----MRO總裁Drapeau先生說：“雖然資產(chǎn)管理是中國企業(yè)最本質(zhì)和最現(xiàn)實的管理，但是它聽起來不像ERP、CRM、SCM等管理概念那么時髦，甚至有點土氣�！边@使得EAM一直像個小角色在幕后演戲，雖然它可能是資產(chǎn)密集企業(yè)最現(xiàn)實的管理需求。
----MRO公司2000財年的收入僅為1.68億美元。Drapeau說他把公司在亞太地區(qū)的希望寄托在中國市場。類似中海油這樣的大公司將是MRO在中國成功的關鍵，更多的中國企業(yè)也將因此接受EAM管理。Drapeau舉例說，今年初沃爾沃公司的一家工廠，投資40萬美元實施EAM，希望在不增加員工和新購設備的情況下，靠那些“甚至有些過時的設備”讓工廠3年內(nèi)年生產(chǎn)能力增長50%；通用電器公司原CEO韋爾奇同樣重視EAM，這使得通用電器公司可以用70年代的設備生產(chǎn)出21世紀的產(chǎn)品。
----這些例子似乎在告誡那些資產(chǎn)密集的大公司：不要為“擁有國際一流機器設備和生產(chǎn)線”而沾沾自喜。關鍵是：能否管好那些“家當”？