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管好企業(yè)“家當”
作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]
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曹建偉
----管好企業(yè)的設(shè)備、機器、廠房甚至零配件，聽起來像是“土得掉渣”的建議。但是對中海油這樣資產(chǎn)龐大的企業(yè)來說，資產(chǎn)管理也許是更好的選擇。
----1年前，彭濤對EAM（企業(yè)資產(chǎn)管理）還沒有過多研究，更多地是見到軟件或咨詢公司向他熱情地推銷ERP、CRM、SCM等“走俏產(chǎn)品”。眼下，他卻和MRO軟件公司的技術(shù)人員以及安達信的咨詢顧問一起忙于中國海洋石油公司EAM項目的實施。
----彭濤是中海油開發(fā)生產(chǎn)部的信息技術(shù)主管。MRO公司銷售代表推介EAM解決方案時介紹的種種好處，已經(jīng)可以引起他足夠的興趣——EAM能讓石油基地減少設(shè)備故障率、縮短設(shè)備維修響應(yīng)時間、延長設(shè)備壽命、提高備件倉儲和采購的科學(xué)性，并使固定資產(chǎn)運行達到最優(yōu)化。中海油的高層管理者們顯然也對用IT系統(tǒng)來管理固定資產(chǎn)的方案饒有興致。于是在2002年1月，中海油與全球著名的EAM服務(wù)商MRO公司簽署了國內(nèi)目前規(guī)模最大的一筆EAM合同，并與安達信、Oracle、MRO共同實施中海油生產(chǎn)財務(wù)管理改進項目（PFMI），公司CFO邱子磊被任命為項目高層負責人。
----雖然MRO公司已經(jīng)為中國的東方航空公司、大亞灣核電站成功實施過EAM管理系統(tǒng)，中海油卻是它最急切想靠近的中國客戶，不僅因為具有“燈塔效應(yīng)”，更重要的是中海油給MRO提供了一次為中國企業(yè)實施復(fù)雜項目的歷練機會。
----中海油是1982年成立的國家石油公司，注冊資本500億元人民幣，并作為國家授權(quán)投資機構(gòu)，壟斷中國對外合作開采海洋石油、天然氣資源業(yè)務(wù)。公司目前有職工2.1萬名，下屬一家獨立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學(xué)公司、3家專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司、5家基地公司、一家金融公司，以及與殼牌公司合營的一家石油化工公司，并在休斯敦、雅加達、新加坡、香港設(shè)有分支機構(gòu)。
----現(xiàn)在，中海油已經(jīng)健康有序地把業(yè)務(wù)擴展為油氣勘探生產(chǎn)、油氣銷售、油氣專業(yè)服務(wù)、油氣附屬品生產(chǎn)（化肥、電力等）和金融業(yè)務(wù)。公司的總資產(chǎn)已達733億元，2001年盈利96億元人民幣，成為國外投資機構(gòu)和評測機構(gòu)非�？春玫囊患抑袊鐕�，被《商業(yè)周刊》和《亞洲財經(jīng)》雜志評價為“管理最優(yōu)秀的中國公司”。
----即便這樣，傳統(tǒng)管理扎實的中海油仍然對管理信息化依戀已久。
----EAM不是衣服，穿上就行，需要經(jīng)過“IT訓(xùn)練”后的身板
----中海油自認為有一段“IT積累”。
----80年代初，這家公司就一直不斷地與國際石油巨頭交往，至今已和70多家國際石油公司有合作協(xié)議，對IT應(yīng)用耳濡目染。但是，國企的行事風格使信息化進展緩慢并偶顯形式主義。
----1999年，中海油湛江基地公司受大亞灣核電站啟發(fā)，在一個海上鉆油平臺上嘗試采用EAM系統(tǒng)�？偣绢I(lǐng)導(dǎo)下基地視察時，發(fā)現(xiàn)湛江公司的勘探生產(chǎn)數(shù)據(jù)很規(guī)范，上了信息系統(tǒng)的121平臺維修效率最高，極大節(jié)約了視察時間，覺得很方便�？偣九扇说酱髞啚澈穗娬菊{(diào)查，發(fā)現(xiàn)對方的設(shè)備維修庫房管理和配件采購成本竟然下降了50%。中海油的高層管理者們對EAM的印象加深了。
----2001年初，中海油聘請埃森哲公司做了管理信息化咨詢方案，埃森哲建議其實施ERP項目。該建議一度打動了決策層，但在謹慎斟酌后得出結(jié)論：公司內(nèi)部條件不成熟，國企的管理水平和運營機制尚不適合上ERP；而且 ERP實施的成功案例太少，上ERP的建議遂被否決。之后，公司達成一致意見：中海油是上游產(chǎn)業(yè)公司，勘探生產(chǎn)是業(yè)務(wù)主體，龐雜的大型設(shè)備是公司的“核心家當”，必須為其配備一套合適的管理信息系統(tǒng)。
----接著，公司的信息技術(shù)主管們調(diào)查了一些國際石油公司（如阿科、阿莫科、殼牌），發(fā)現(xiàn)它們都在石油勘探生產(chǎn)管理中采用了EAM解決方案。今年2月，中海油終于和MRO公司簽署EAM項目合作協(xié)議，該項目將覆蓋中海油在深圳、天津、湛江和上海的4個產(chǎn)油基地，包括海上鉆井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、總部控制室等等，并與公司的財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接。
----EAM要求我們靠定量精確的數(shù)據(jù)管理所有設(shè)備，而不是靠經(jīng)驗或者常識
----中海油為什么鐘情于EAM？
----在彭濤看來，對石油基地上數(shù)十個倉庫、海上鉆井平臺、石油處理廠、油庫和輸油管道的維護和管理，都是依靠管理者的經(jīng)驗，所以總會陷入被動。
----例如對儲存維修設(shè)備所用零配件的倉庫管理，維修人員和倉庫管理員的溝通是低效的，維修人員不清楚庫存目錄中數(shù)萬項配件的位置、數(shù)量、價格、功能和供應(yīng)商信息，倉庫保管員也不知道維修員的需求情況，沒有精確的數(shù)據(jù)來計算全部設(shè)備發(fā)生故障的時間，往往是“不需要的備件買了，急需的備件卻找不到”。于是，公司的采購成本統(tǒng)計滯后，甚至半年內(nèi)都摸不清庫房的狀況，庫存“管理失效”抬高了庫房管理和配件采購成本。
----另外，傳統(tǒng)的作業(yè)方式采用電話、傳真甚至口頭指令來處理成千上萬的不可預(yù)測的工作單，有些口頭指令的工作單甚至被遺漏。管理人員為了確認一項工作單的狀態(tài)和費用，往往一個問題就要處理大量的表格，時間浪費嚴重。而且沒有管理系統(tǒng)對設(shè)備、勞動力、原料等交易和發(fā)票以及薄弱環(huán)節(jié)和設(shè)備故障做出跟蹤分析。
----此前，傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方式還沒有給中海油的生產(chǎn)運營帶來太大的問題，但是這種方式缺乏足夠的預(yù)防機制和透明度，管理成本高而效率低下。
----“如果實施了EAM系統(tǒng)，情況就不一樣了�！迸頋f，系統(tǒng)會自動發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的所有問題，并進行分析和審批，發(fā)出工作單，以決定設(shè)備是否維修，以及維修成本、人力、工作日等情況。維修人員可以實時獲取設(shè)備運轉(zhuǎn)信息，并和工作人員進行動態(tài)持續(xù)的溝通，所有的機修工都可以使用EAM和數(shù)百個用戶協(xié)調(diào)工作。一旦把EAM系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)無縫連接，員工還可以根據(jù)日程安排進行工作，可以對數(shù)據(jù)提出疑問，可以看到一個工作單處理時間的長短或者工作單被批準的等待時間，極大地縮短了資產(chǎn)管理部門的工作時間。通過對資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息的管理，公司可以隨時分析多項支出情況并進行比較，便于在做出削減成本決定時進行科學(xué)預(yù)測�！耙郧拔覀兪强拷�(jīng)驗管理，EAM則要求管理數(shù)據(jù)化、精確化和透明化�！迸頋f。
----雖然EAM的投資規(guī)�？赡苤皇荅RP的1/10，但實施難度仍不可小覷
----規(guī)劃頗好，中海油仍然要為實施感到擔憂。
----目前，彭濤和他的項目組正如火如荼地忙活著數(shù)據(jù)庫的基本建設(shè)：編碼。搜集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本是難以預(yù)料的，一個海上平臺（一個基地大約20個平臺）就相當于一個復(fù)雜的小型工廠，不僅工業(yè)流程復(fù)雜，設(shè)備種類也極其龐雜，還要保證所有編碼的準確規(guī)范�！叭空硗�，至少要兩年�！迸頋f。數(shù)據(jù)整理恰恰是系統(tǒng)上線的第一關(guān)鍵步驟，至少要保證系統(tǒng)上線時能基本上用起來。
----流程改造被彭濤認為是最難的一關(guān)。彭濤說，系統(tǒng)實施很可能需要勘探生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，項目組的建議與公司決策層會有一些差距，改動越大遇到的阻力就會越大。國企習(xí)慣了“循序漸進”的做事方法，猛烈推進式的變革不容易被接受。但是，管理信息系統(tǒng)的實施節(jié)奏并不以人的意識來決定，必須要動流程的時候，容不得耽擱。這正是彭濤擔心的地方。
----管理層和員工的思想觀念也影響著項目的實施，一旦缺乏強硬的實施推動力，很難避免“人為障礙”。諸多的實施困難，使彭濤對系統(tǒng)的前景仍沒有足夠把握，“如果系統(tǒng)運用不成功，現(xiàn)在的一切都是紙上談兵！”
----彭濤還透露說，中海油并沒有放棄ERP，此次EAM的實施是公司對管理信息系統(tǒng)實施的一個演習(xí)，一旦成功，中海油將在原有模塊的基礎(chǔ)上在整個公司上線ERP項目。
----EAM一直像個小角色在幕后演戲，它卻是資產(chǎn)密集企業(yè)最現(xiàn)實的管理需求
----和彭濤一樣，MRO公司的技術(shù)人員同樣在為中海油的項目前景捏一把汗。
----現(xiàn)在，這家公司正打算通過中海油這樣的大公司來向中國企業(yè)證明EAM的重要價值。雖然，像福特、通用、波音、奔馳、BP、殼牌公司以及盧浮宮博物館這樣的機構(gòu)都在使用該公司的解決方案進行資產(chǎn)管理，并且這家公司致力于資產(chǎn)管理方案開發(fā)和實踐已經(jīng)長達16年，為全球電力、石化、汽車、航空等領(lǐng)域的8000多家大企業(yè)提供資產(chǎn)管理服務(wù)。MRO公司卻對中國市場謹慎有加，1998年該公司在上海設(shè)立全資子公司，并且不張聲勢地為東方航空、大亞灣核電站、摩托羅拉（天津）、IBM（深圳）等公司實施了EAM。
----MRO總裁Drapeau先生說：“雖然資產(chǎn)管理是中國企業(yè)最本質(zhì)和最現(xiàn)實的管理，但是它聽起來不像ERP、CRM、SCM等管理概念那么時髦，甚至有點土氣�！边@使得EAM一直像個小角色在幕后演戲，雖然它可能是資產(chǎn)密集企業(yè)最現(xiàn)實的管理需求。
----MRO公司2000財年的收入僅為1.68億美元。Drapeau說他把公司在亞太地區(qū)的希望寄托在中國市場。類似中海油這樣的大公司將是MRO在中國成功的關(guān)鍵，更多的中國企業(yè)也將因此接受EAM管理。Drapeau舉例說，今年初沃爾沃公司的一家工廠，投資40萬美元實施EAM，希望在不增加員工和新購設(shè)備的情況下，靠那些“甚至有些過時的設(shè)備”讓工廠3年內(nèi)年生產(chǎn)能力增長50%；通用電器公司原CEO韋爾奇同樣重視EAM，這使得通用電器公司可以用70年代的設(shè)備生產(chǎn)出21世紀的產(chǎn)品。
----這些例子似乎在告誡那些資產(chǎn)密集的大公司：不要為“擁有國際一流機器設(shè)備和生產(chǎn)線”而沾沾自喜。關(guān)鍵是：能否管好那些“家當”？